Un informe sobre sostenibilidad turística puede parecer lejano al día a día de una empresa que tiene que atender reservas, pagar facturas y organizar turnos. Sin embargo, puede servir para algo muy concreto: identificar qué decisiones del negocio afectan al destino y cuáles merecen prioridad.
El Informe de Sostenibilidad Turística 2025, presentado por el Gobierno de Canarias el 10 de septiembre de 2025, analiza información del sector y plantea tensiones entre actividad económica, bienestar de residentes y conservación del territorio. No es una auditoría de cada empresa ni una lista de obligaciones individuales. La propuesta de este artículo es convertir ese marco general en una hoja de trabajo para una pyme.
Del diagnóstico del destino a las decisiones del negocio
El primer error sería intentar actuar en todas las dimensiones a la vez. El segundo, concluir que los grandes problemas del turismo quedan completamente fuera del alcance de una organización pequeña.
Entre ambos extremos existe un espacio de gestión. Una empresa no decide por sí sola la política de vivienda o la red de transporte, pero sí puede revisar sus compras, los horarios de determinadas actividades, la información que proporciona a visitantes y la forma en que organiza el trabajo. Conviene distinguir tres niveles: lo que controla, aquello en lo que puede influir y lo que debe trasladar a una coordinación sectorial o pública.
Esa distinción evita dos problemas de comunicación: atribuirse logros del destino que no corresponden y utilizar la dimensión del reto como excusa para no revisar nada.
Una matriz de prioridades que cabe en una reunión
Reúnan a personas de operaciones, administración y atención al cliente, aunque varias funciones recaigan en la misma persona. Anoten cinco problemas observables y respondan a estas preguntas: ¿a quién afecta cada uno?, ¿qué evidencia tenemos?, ¿qué podemos cambiar en tres meses?, ¿qué recurso necesitamos?
Como propuesta editorial, pueden comparar las actuaciones con una escala sencilla de uno a tres en impacto esperado, capacidad de ejecución y urgencia. No es un método oficial del informe ni una medición científica. Es una herramienta para hacer explícito por qué se elige una acción y no otra.
| Situación observada | Primera respuesta posible | Evidencia para revisar |
|---|---|---|
| Aumento del consumo de agua sin causa clara | Revisar lecturas, ocupación y posibles incidencias | Consumo total y por pernoctación comparable |
| Proveedores elegidos solo por precio inicial | Comparar servicio, origen, duración y condiciones | Fichas y compras efectivamente realizadas |
| Quejas vecinales repetidas | Identificar actividad y acordar correcciones | Incidencias, respuesta y recurrencia |
| Dificultad para organizar turnos | Revisar previsiones y cobertura | Cambios de última hora y carga de trabajo |
La tabla no pretende que todas las empresas tengan estos problemas. Sirve para sustituir una declaración general por preguntas que puedan responderse.
Prioridad ambiental: menos indicadores, mejor comparación
Antes de prometer reducciones, ordenen los datos disponibles. En un alojamiento puede ser razonable comenzar por agua, electricidad y un flujo de residuos. En una empresa de actividades, los desplazamientos y la presión sobre los lugares visitados pueden merecer más atención.
Un consumo total menor no siempre representa una mejora operativa: puede deberse a menos actividad. Por eso conviene guardar tanto el valor absoluto como una medida relacionada con el servicio, por ejemplo pernoctaciones o salidas realizadas. Tampoco hay que mezclar meses de duración distinta, periodos de cierre o facturas estimadas sin explicarlo.
La primera decisión puede ser simplemente mejorar el registro. No es una actuación vistosa, pero permite evitar inversiones elegidas por intuición y comparar propuestas sobre una base común.
Prioridad social: revisar cómo se presta el servicio
La sostenibilidad no termina en los suministros. Propongan una revisión de la experiencia del equipo: instrucciones disponibles, previsión de picos de trabajo, formación necesaria y canales para comunicar incidencias.
Preguntar a las personas no significa prometer resolver inmediatamente cualquier demanda. Significa explicar qué se va a estudiar, quién decide y cuándo se dará respuesta. Un buzón que nadie atiende puede generar más frustración que un mecanismo sencillo con un responsable conocido.
Respecto a residentes, busquen cuestiones concretas que dependan de la operación: ruido, ocupación del acceso, horarios de carga o comportamientos de los grupos. Eviten pedir a vecinos que validen una campaña de imagen cuando lo que necesitan es una corrección práctica.
Prioridad económica: entender qué valor permanece en el entorno
Comprar cerca puede fortalecer relaciones comerciales, pero «local» no debe sustituir una evaluación del producto o del servicio. Definan qué consideran proveedor local y separen, cuando sea posible, domicilio del distribuidor y origen del bien adquirido.
También importa cómo se compra: previsiones realistas, condiciones claras, cumplimiento de los acuerdos y comunicación de cambios. Una colaboración que deja a un pequeño proveedor toda la incertidumbre puede resultar incoherente con el mensaje de apoyo al territorio.
Para empezar, seleccionen una familia de compra y revisen alternativas. Comparen coste total, disponibilidad, calidad, reparación o reutilización y condiciones de prestación. No hace falta presentar cada compra como una transformación del modelo turístico.
Ejemplo hipotético: tres acciones para un trimestre
Una pequeña empresa de alojamiento y experiencias decide no crear un plan con veinte objetivos. Elige tres: aclarar una subida de agua, mejorar la información de llegada y ordenar la contratación de actividades culturales.
En el primer mes recopila facturas y consulta a mantenimiento; comprueba las rutas de acceso que recomienda; y conversa con las personas colaboradoras sobre calendario, remuneración y límites de uso de imágenes. En el segundo prueba los cambios. En el tercero compara los datos y recoge incidencias.
Al cerrar el trimestre, puede haber una acción resuelta, otra que necesite inversión y una tercera sin resultados claros. Ese balance es más creíble que declarar que el negocio ya es sostenible. El ejemplo es una propuesta de trabajo, no un caso ejecutado ni una garantía de ahorro.
Qué publicar y qué dejar como trabajo interno
La web no necesita mostrar todos los registros. Puede explicar una prioridad, una medida implantada, el periodo evaluado y una limitación pendiente. Si se publica una cifra, el lector debe entender a qué actividad corresponde y contra qué se compara.
Antes de comunicar resultados, pidan a alguien ajeno al cálculo que interprete el mensaje. Si entiende «todo el negocio» cuando el dato solo afecta a una parte, hay que reescribirlo. La transparencia también consiste en no exagerar el alcance.
SOSNATUR puede ser un punto de contacto para plantear necesidades de sostenibilidad y organización. Para que la conversación resulte productiva, conviene llegar con un problema concreto y los datos que ya existen, no con un listado de soluciones comprado por adelantado.
Para abrir el debate
Si su empresa solo pudiera abordar una mejora durante los próximos noventa días, ¿cuál elegiría y por qué? Indiquen qué evidencia les ayudaría a decidir. Comparar prioridades reales puede servir al sector mucho más que competir por el eslogan más ambicioso.